Τα 8 σημεία-παγίδες στις Αλλαγές
Στο Think Positive γίνεται αναφορά στα 8 σημεία που αναφέρει ο J. Kotter στο 'Ηγέτης στις Αλλαγές'. Συμφωνώ ότι καλό θα ήταν να τα γνωρίζουν όλοι οι Ηγέτες -πολιτικοί και μη. Τα σημειώνω για όποιον ενδιαφέρεται να κάνει Αλλαγές!.
Του John P. Kotter *
Συνήθως οι πρωτοβουλίες για μια οποιαδήποτε «Αλλαγή» είναι αξιομνημόνευτα «Τσαπατσούλικες» και «Ανοργάνωτες». Το γεγονός δε ότι στηρίζονται στις βασικές δεξιότητες του Μάνατζμεντ τις κάνει ακόμη χειρότερες και κάνει τους Μάνατζερ να αισθάνονται άβολα. Υπάρχει, ωστόσο, ένας δομημένος τρόπος που μπορεί να σας βοηθήσει ν’ αποφύγετε τα πιο κοινά λάθη τα οποία συνοδεύουν τις προσπάθειες για «Αλλαγή». Ο γκουρού της αλλαγής John P. Kotter περιγράφει τις οκτώ, πιθανώς θανάσιμες, παγίδες στις οποίες οι Μάνατζερ μπορεί να πέσουν θύματα όταν προσπαθούν να καθιερώσουν μια «Αλλαγή»!
1. Η αποφυγή υιοθέτησης της «Αίσθησης του Επείγοντος».
Οι μισές από όλες τις προσπάθειες για αλλαγή αποτυγχάνουν στο ξεκίνημα. Πότε θεωρείται ένας «βαθμός επείγοντος» σαν αρκετά υψηλός; Όταν το 75% του μάνατζμεντ είναι πραγματικά πεπεισμένο ότι η καθεστηκυία τάξη των πραγμάτων είναι, χρησιμοποιώντας ακριβώς τα λόγια ενός Προέδρου μιας μεγάλης Ευρωπαϊκής Επιχείρησης, «πολύ πιο επικίνδυνη από ό,τι το ταξίδι στο άγνωστο».
2. Η αποφυγή δημιουργίας ενός δυνατού «Καθοδηγητικού Συνασπισμού».
Στις πετυχημένες προσπάθειες μετασχηματισμού και αλλαγής, ο Πρόεδρος, ή ο Διευθύνων Σύμβουλος, ή ο Γενικός Διευθυντής της επιχείρησης, ή ακόμη μιας Διεύθυνσης, μαζί με άλλους 5 έως το πολύ 50 μάνατζερ -συμπεριλαμβανομένων πολλών, αλλά όχι όλων από τους πιο σημαίνοντες και σεβαστούς για τη γνώμη τους εργαζόμενους σε κάθε Διεύθυνση- αναπτύξουν και μοιρασθούν μια κοινή δέσμευση για ανανέωση και αλλαγή.
3. Η απουσία του «Οράματος».
Χωρίς ένα συνεκτικό, πρακτικό και λογικό όραμα, μια προσπάθεια αλλαγής εξανεμίζεται μέσα από μια σειρά ανούσιων, αταίριαστων και αντιφατικών έργων, που το μόνο που κάνουν, πέρα από τη σπατάλη πόρων, είναι να προκαλούν σύγχυση. Εάν δεν μπορείτε να επικοινωνήσετε το όραμά σας μέσα σε πέντε το πολύ λεπτά ή και λιγότερο, και ακόμα να πάρετε πέρα από αυτό και μια αντίδραση που να καταδεικνύει ότι «ο άλλος» το κατάλαβε και πως τον ενδιαφέρει, τότε μάλλον δεν έχετε κάνει καλή δουλειά στον τομέα αυτό και θα πρέπει να ξαναδείτε το θέμα.
4. Η μη επαρκής «Επικοινωνία του Οράματος» στους εργαζομένους.
Χρησιμοποιήστε κάθε υφιστάμενο κανάλι επικοινωνίας για να βγάλετε το Όραμα προς τα έξω. Εμπλέξτε στις καθημερινές σας συναντήσεις περί επιχειρησιακών ή άλλων θεμάτων συζητήσεις γύρω από το νέο όραμα του οργανισμού, πάντα σε ομάδες κάτω των οκτώ ατόμων.
5. Η «αποφυγή Απομάκρυνσης των Εμποδίων» που δυσκολεύουν το δρόμο του νέου Οράματος.
Η ανανέωση και η αλλαγή απαιτούν την απομάκρυνση και την εξάλειψη όλων των εμποδίων - είτε αυτά αφορούν σε συστήματα είτε αυτά αφορούν σε ανθρώπους. Για παράδειγμα, ο δρόμος μιας επιχείρησης προς την αλλαγή σταμάτησε επειδή ο υπεύθυνος μιας μεγάλης και πολυάνθρωπης Διεύθυνσης δεν άλλαζε τη δική του συμπεριφορά, δεν αντάμειβε τις μη συμβατικές ιδέες - την ύπαρξη των οποίων απαιτούσε το νέο όραμα, και άφηνε τις διαδικασίες και τα συστήματα της διεύθυνσης ανθρώπινων πόρων ανεπηρέαστα, παρ’ όλο που αυτά δεν ήσαν συμβατά με αυτές τις νέες ιδέες.
6. Η έλλειψη «Συστηματικού Προγραμματισμού» για την επίτευξη μικρών νικών σε σύντομα χρονικά διαστήματα.
Νίκες που είναι ξεκάθαρες και που γίνονται άμεσα αντιληπτές μέσα στο πρώτο κιόλας χρόνο, ή το πολύ σε δύο, βοηθούν πέρα από οτιδήποτε στο να πεισθούν και οι πιο αμετανόητοι αμφισβητίες ότι η προσπάθεια της αλλαγής αξίζει τελικά όλο τον κόπο.
7. Η κήρυξη της «Νίκης» πολύ σύντομα (άκαιρα).
Στο σημείο αυτό, «δεν κάνει κακό να γιορτάσουμε μια βραχυπρόθεσμη «Νίκη», αλλά είναι καταστροφικό να κηρύξουμε το τέλος του πολέμου».
8. Η αποφυγή «Ενσωμάτωσης και Ένταξης των Αλλαγών» μέσα στην τρέχουσα επιχει-ρησιακή κουλτούρα.
Εάν θέλουμε να μείνουν, οι νέες συμπεριφορές πρέπει να ριζώσουν για τα καλά, τόσο μέσα στις κοινωνικές φόρμες όσο και στις κοινά αποδεκτές αξίες του οργανισμού. Για να επιτευχθεί αυτό, πρέπει να καταβάλετε ενσυνείδητες προσπάθειες για να δείξετε στους ανθρώπους σας ότι οι νέες συμπεριφορές και οι νέες προσεγγίσεις έχουν βελτιώσει την απόδοση. Επίσης, σιγουρευτείτε ότι η νέα γενιά της Γενικής Διεύθυνσης και γενικότερα της Ομάδας Διοίκησης είναι η «προσωποποίηση» αυτής της νέας προσέγγισης.
